小時候遠足背包裡永遠少不了的可樂果，這三年來，每年依然可以有
一○％的成長。還有伯朗咖啡、麥香紅茶、王子麵……，這些在市場
上永不下架的常青商品，為何歷久彌新，永遠讓顧客眷戀不已？
最近，五大便利超商出現了紅色瓶裝、喜氣洋洋的伯朗咖啡二十五週
年紀念罐；以清新女聲配唱的「Mr. Brown」廣告在電視上強力放送。
走過四分之一世紀的伯朗咖啡，目前仍然佔有常溫咖啡五成左右的市
佔率。
統一這兩年來力行精耕品牌。而在茶裏王、瑞穗鮮乳去年成功挑戰二
十億營業額之前，就站上二十億營業額寶座的，只有麥香系列。麥香
紅茶和奶茶，二十四年後，依舊是市場紅茶和奶茶龍頭。喜愛甜食的
統一企業執行副總經理羅智先，更是每次開會必來上一瓶。
小學遠足背包中絕對不會忘記的紅色包裝可樂果，三十三年後，最近
三年還可以有一○％的營業成長，聯華食品產品群經理何方天說，可
樂果在四十六億休閒食品中佔有一○％，以單包營業額來說，是休閒
食品的冠軍。
他們都是市場上永不下架的常青樹。抱著「有所變，有所不變」的原
則，他們不僅站得久，還站得很穩，都是個別品類中的第一名。在百
家爭鳴的市場中，要挑戰「常青」，難度愈來愈高，他們的成績，更
顯不易。
商品走向「Ｍ型」分布
「食品業中，常青品牌不少，剩下的就是一堆短命的品牌，」政大企
管系系主任別蓮蒂觀察，食品商品也走向「Ｍ型」：長壽的長壽，短
命的，就愈來愈短。競爭激烈是主要原因。全家便利商店商品部經理
林純如說，全家兩千多種商品中，每年就要汰換一千兩百種（不論新
舊品），而在門檻低、廝殺激烈的飲料戰場，每年就有兩百種新品上
市。他們兩個星期做一次盤點，壽命不到六個星期就下架的大有人在。
通路的競爭也加深了產品廝殺的慘烈。便利商店彼此間為了要差異化，
找廠商針對季節性開發產品，像是草莓季、啤酒節等。產品種類愈來
愈多，要建立顧客忠誠度，也就愈來愈難。
加上食品消費者本來就是「喜新念舊」，喜歡嘗新，因此廠商必須不
斷推陳出新搶佔市場；可是如果產品不夠有特色，抓不住消費者，消
費者舌頭的記憶，就會把他們帶回常青商品。「那麼多新商品中，我
們發現真正存留下來的，真的是那麼少，」統一乳飲群副總經理黃瑞
典點出統一執行品牌精耕的思維。「淘汰的商品就是資源的浪費，因
為投入的資源是無法回收的。」
除去原先就計劃短打的產品，許多無法常青的產品，使得廠商必須默
默吞下背後龐大的研發、製造成本。大家都意識到，如何調整方向，
把產品做精做長，才是上策。
然而，兩極化市場中，要從短命的一端走到常青的另一端，並不容易。
常青樹，究竟何以歷久彌新？原則就在「有所變有所不變」。
找到核心價值
找到，並維持顧客到底何以眷戀產品的那一點是重要的。
「你要去分析你的顧客，喜歡你的是什麼？他認定的是什麼？」別蓮蒂
提醒。像是黑人牙膏或許可以改開蓋方式、改大小規格，可是刷入嘴巴
的味道，或是黃色軟管的包裝，就是不能變的、顧客眷戀的那個關鍵。
她說，就如當黑人牙膏推出白綠雙星時掀起了一陣風波，因為就是有一
群消費者不管白綠雙星效果是不是更好，就是偏好傳統的那款.而在食品
，最不能變的定位，就是獨特的口感。
最經典的例子是一九八五年可口可樂在市場上換上新口味，結果抗議排
山倒海而來，有的民眾開始囤積原始口味的可樂，並到處抒發對原味可
樂的回憶。可口可樂只好決定重新生產老配方。
麥香也是如此。統一茶飲事業部品牌經理葉皙斌說，二十四年前仿照台
灣人在路邊「奉茶」的習俗，以同樣的風味做出「麥香」，那種桶裝茶
獨有的「麥」元素、甚至似乎在現在講求健康時代中不合時宜的甜膩口
感，卻是最必須維繫的特質。
最好的證明是麥香在民國八十一年開喜烏龍茶席捲全台時，曾經嘗試以
清淡、低糖口味打開市場，卻沒有成功。消費者要的，還是他們的濃甜
大麥風。可樂果也是一樣。何方天說，儘管這幾年可樂果做各式各樣的
不同口味和包裝，但可樂果的酥脆口感，沒有變過。口感之外，第二個
要抓穩的定位，還有對主力客群的溝通方式。
麥香曾經在兩千年覺得主力客群老化，想在行銷策略上擴散，打全部的
消費族群，卻發現搔不到癢處，又重新聚焦行銷十三到十八歲的客群；
而年資儘管比不上麥香，卻也是統一明星商品的茶裏王，曾經把原先訴
求的上班族幽默風格的包裝改成棒球包裝，改訴求活力、運動，結果銷
量大跌，一個月後，又改回來。
因此，青樹守則第一條，就是不能跟著流行走，而要抓穩核心，而且「
堅持」自我風格 。統一看到這一點，這幾年系統化建立品牌白皮書，要
產品回歸最原始的定位。「品牌白皮書就跟一本聖經一樣，不管未來誰
接這項產品，一定要照這本聖經去做，不能想幹嘛就幹嘛，」黃瑞典說
。行銷可以創新，包裝可以微調，可是定位是什麼，不能變的還是不能變。
事實上，常青樹常常都享有先進的優勢，定義了產品類別的口味，也因此
培養了消費者的習慣。但如果只是抓著這個優勢，忽略與時俱進，也無法
歷久彌新。
「必須讓消費者覺得，我是這個時代的消費者，我還是會喜歡這個產品，
」別蓮蒂分析。林純如觀察到，這些常青樹在原物料上不會改變，但會逐
步修正到現在消費者比較能接受的味道。以伯朗來說，二十五年前的伯朗
用日本進口的萃取液加上即溶咖啡沖泡出來，比較像是奶味濃厚的咖啡調
味乳；後來金車開始從中美洲直接採購生豆，烘焙萃取咖啡液，逐步調整
自製和進口的比例。「消費者喝咖啡會愈來愈深，會愈來愈要求。我們勢
必要跟著深化、純化，」金車企劃部副主任馬明皓說。小時候習慣常青產
品的消費客群會老，代表著常青樹也要與時俱進，學會如何掌握年輕族群。
可樂果是一個很好的例子。他們在十年前麻辣鍋開始風行的時候，率先推
出酷辣口味，抓住年輕人市場。至今原味和酷辣可樂果，仍佔可樂果營收
的八至九成；兩年半前推出的「試嚼系」，九層塔、裝蒜起司等口味也是
特別為年輕人量身訂做，平均一支可以有一年半到兩年的生命週期，何方
天說，比一般洋芋片的成績還好。與時俱進還意味著要跟上時代文化。葉
皙斌說，就像六年前茶飲料開始流行，保特瓶裝大行其道。麥香長久成長
的趨勢遇到停滯。他們隨即改善，在推出了「嚴選」系列的保特瓶後，銷
量又開始緩步上升，還提升了麥香的質感。
持續與消費者溝通
而常青更重要的關鍵，是要持續與消費者溝通。
「常青產品在大多數人的味覺記憶中佔有一席之地，但這不代表他可以一
直成功，」全家便利商店公關經理林翠娟發現。「它還是要不斷刺激、提
醒消費者。」刺激消費者的方式很多，除了傳統的電視或平面廣告，從通
路政策、消費者活動，到推出多品牌，都是溝通的一環，就是要提醒消費
者「我還在這裡」。林純如觀察，伯朗就從來沒有因為自己是第一名而鬆
懈，或者有「你一定會來買我」的心態；逢年過節架上一定會有伯朗的禮
盒，過一陣子就會有伯朗的促銷，就是不要讓消費者忘記它的存在。而每
隔一陣子就推出多口味、多品牌也是一種方式。四年前何方天從德記洋行
到聯華，他積極用多品牌刺激年輕的消費，這兩年在他手上，每年可樂果
平均推出三到四種口味；卡迪那一年可以推二十到三十種，除了是因為成
功的新品可以有快速的獲利回收外，搶佔貨架，讓消費者不停看見自己，
也是一個重要影響。
「如果在消費者容易碰觸到的通路裡缺席，消失在消費者視線之外，久了
，消費者可能對它的情感就淡忘掉了，」林翠娟說。這種發展多品牌的策
略常和通路配合息息相關。密切與通路合作，能保證好的曝光管道，對培
養品牌，是不可或缺的一環。就像在卡迪那大品牌下，聯華還配合通路做
過結合餐廳如牛角（日本知名燒烤連鎖）口味，或花蓮剝皮辣椒等地方特
色口味的主題，雖是不同口味，但每次新品一推，都加深了消費者的印象
，又養厚了一次品牌。「我們的彈性高，通路都很喜歡跟我們配合，」何
方天說，他還曾經為了配合通路，從研發、卡通圖案行銷設計、生產到上
市，只花了不到一個月的時間。
為常青產品製造話題
而另一個通路帶來的優點是，通路活動能為常青產品製造話題，帶給常青
產品新的生命。走過半個世紀以上的黑松汽水這兩年開始與全家便利商店
合作，送天堂線上遊戲的「虛寶」。去年原訂一個月的份量，一個星期就
賣光了，黑松汽水一星期大賣七十萬瓶，是平常一週銷量的十五倍；統一
超商前陣子結合統一產品推出C.i.BOYS的產品公仔，也是三個星期就被搶
購一空，網路上，還有標售到一隻六千元的。就如同民國五十九年推出，
走過三十七年的王子麵，靠著雄厚的產品力，依舊是消費者腦海中印象深
刻的常青樹；然而，儘管品牌依舊常青，可是力道已經減弱了許多。從過
去全盛時期的三十萬箱，到現在只有十萬箱的成績，林純如觀察，儘管曾
推出王子麵撲滿及小王子麵造成話題，但王子麵缺少的就是與市場持續溝
通的努力。有時候會覺得扼腕，看著它這樣衰退。現在，必須靠創意再賦
予它新的生命，讓品牌延伸，」八十三年離開味王，直到去年六月重新回
鍋到味王擔任業務部協理的吳柏松誠實地說，王子麵有其品牌的資產，今
年開始，他們要動起來，再一次「創造流行」。
堅持產品力，積極被看見，常青樹必須「有所變有所不變」地步步為營，
事實上，一點都不比推新商品來得簡單。
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